Home

Continu verbeteren, vaak binnen Lean aangeduid als kaizen, krijgt steeds meer aandacht binnen organisaties. Op deze website willen we u informeren over het kader waarin continu verbeteren geplaatst kan worden.

Continu verbeteren

Continu verbeteren van de waardestroom
5 lean principes

Binnen lean wordt continu verbeteren genoemd binnen het ‘laatste’ principe. Te weten ‘Streven naar perfectie’.

Breder bekeken is het met name van belang om de concurrentie bij te kunnen houden of nog beter een stap voor te blijven. Dit kan zijn op het gebied van ‘kwaliteit, prijs,  leverbetrouwbaarheid, flexibiliteit en innovatie. Het iedere dag, week of maand beter doen kan in kleine stappen gebeuren of in significante grote stappen middels een zogenaamde ‘breakthrough’.

Om het begrip continu verbeteren serieus onderdeel te laten zijn van de bedrijfsvoering en zal dan ook op verschillende manieren vorm moeten worden gegeven aan het verbeteren.

Verbetercultuur

Samen continu verbeteren
In een verbetercultuur helpt men elkaar naar een steeds hoger niveau

In wezen gaat het in de meeste gevallen over het creeëren van een verbetercultuur waarbinnen gewerkt wordt met een gestructureerde manier van werken ten aanzien van het verbeteren. Iedereen zal moeten worden betrokken in dit proces en zowel suggesties die leiden tot kleine en grote resultaten worden hierin meegenomen. Om een verbetercultuur te bereiken is een lange adem nodig en consequent aandacht van alle leidinggevenden in een organisatie. Daarbij zie je in dit proces het belang van het op het gewenste peil brengen van verbeter- en verandercompetenties van de leidinggevenden.

In de praktijk komt het vaak neer op het consequent aandacht besteden en het belang van continu verbeteren benadrukken door het hoger management. Hiervoor werkt een en-en aanpak het beste. Naast de gebruikelijke posters ook regelmatig in nieuwsbrieven vorderingen en bijzondere prestaties melden. Daarnaast in overleggen zorgen voor continu verbeteren als vast agendapunt. Tevens bij de Gemba Walk (rondje werkvloer) medewerkers vragen naar verbeterpunten en schouderklopjes uitdelen voor bereikte resultaten.

Verbeteraanpak

Naast het realiseren van een verbetercultuur is ook gebleken dat een gestructureerde werkwijze met betrekking tot verbeteren ook van belang is om op langere termijn succesvol te blijven. Hierbij kunnen verschillende type kaizen worden onderscheiden:

1.  Verbeteracties die direct in praktijk worden gebracht

Dit zijn vaak kleine, concrete en misschien zelfs voor de hand liggende verbeteringen. Kenmerkend is dat deze snel, hooguit binnen enkele dagen, kunnen worden doorgevoerd.

2.  Verbeteren in kleine stappen

Kleine verbetersuggesties die wel vragen om een wel overwogen uitgewerkte oplossing en goedkeuring en priotisering door het management. Hierbij is een eenvoudige root-cause analyse soms gewenst. In vele gevallen is realisatie mogelijk in enkele dagen tot maximaal enkele weken.

3. Project matig verbeteren

Verbetersuggesties waaraan door meerdere disciplines wordt gewerkt en weken tot maanden nodig heeft om tot resultaten te komen. Vrijwel altijd is hier een uitgebreide probleem analyse gewenst.

4. Doorbraakverbeteringen

Significante (proces)verbeteringen met vaak grote organisatorische impact.

Verbetertips

Hieronder enkele tips met betrekking tot continu verbeteren:

  • Betrek iedereen, ook de werkvloer, bij het verbeteren van processen.
  • Verschaf zekerheid. Maak vanaf begin af aan duidelijk dat gerealiseerde verbeteringen niet gebruikt worden om medewerkers overbodig te maken, maar juist om werk te behouden.
  • Creëer als leidinggevende het vertrouwen dat verbetersuggestie prima zijn en dat je hier niet je eigen werk of dat van collega’s afvalt. Vier het ook als (kleine) verbeteringen gerealiseerd zijn.
  • Geef altijd feedback aan degene(n) die met een verbeterpunt komen en zorg voor een gestructureerde follow up van suggesties.
  • Maak continu verbeteren onderdeel van dagelijks werk (routine). Geef met name medewerkers ook concreet tijd om aan verbetersuggesties te werken.
  • Zorg voor een gestructureerde en heldere aanpak en werkwijze omtrent verbeterpunten. Verder dienen medewerkers en leidinggevenden getraind en ondersteund worden bij deze aanpak.
  • Registreer verbetersuggesties. Dit is nuttig om kennis vast te leggen, voortgang te meten en om verantwoording aan hoger management af te leggen.
  • Communiceer goedgekeurde verbetersuggesties ook naar andere afdelingen. Dit is naast de erkenning voor degene die het voorstel heeft gedaan, ook ter inspiratie voor anderen en om van elkaar te leren.

 

Kaizen

Kaizen uitleg
Betekenis Kaizen

Kaizen is de (japanse) term voor een verbeteraanpak. ‘Kai’ staat voor veranderen en ‘zen’ voor goed.

Vrij vertaald uit het Japans betekent het: continu verbeteren.

Zowel in de Just in Time filosofie als wel het latere Lean Management speelt kaizen een belangrijke rol.

Kaizen is een dagelijkse activiteit waarin medewerkers leren om verspillingen in een proces te zien en te elimineren. Tevens is het gericht op de medewerker zelf. Dit in de zin van een veilige werkplek waar ergonomisch verantwoord gewerkt kan worden

Vaak worden binnen kaizen verbetervoorstellen schriftelijk vastgelegd op een standaard verbeterkaart (vaak ook Kaizen of Kaizen kaart genoemd). Deze kan verschillende afmetingen hebben afhankelijk van de informatie die men er op kwijt wil (van A6 tot A4). Minimale informatie op een dergelijke kaart is:

  • Datum indiening verbetervoorstel
  • Naam van degene die de verbetersuggestie doet
  • Beschrijving verbetervoorstel (of indien oplossing niet direct voor de hand ligt omschrijving van het probleem)

Daarnaast wordt een kaart soms ook gebruikt om het totale verbeterproces te volgen. Aanvullende informatie op de kaart is dan bijvoorbeeld de status van het voorstel:

  • Datum oplossing goedgekeurd
  • Datum start uitvoering (en verantwoordelijke medewerkers voor uitvoering)
  • Issues/probleem tijdens uitvoering
  • Datum gereed

Kenmerken van Kaizen

1.  Verbeteren in kleine stapjes (Small improvements)

Kenmerkend is dat gekeken wordt naar alle mogelijke verbeterpunten, groot maar ook klein. Beter in vele kleine stapjes tot een hoger resultaat komen om het verbeterproces als routine te krijgen. De PDCA (Plan Do Check Act) cirkel wordt snel doorlopen om tot de volgende verbetering te komen.

2.  Uit te voeren op de werkvloer (Genchi Genbutsu)

De werkelijke situatie opnemen
De werkelijke situatie op de werkvloer bekijken

Het verbeterproces vindt plaats op de werkvloer en het accent ligt op het aanpakken van verstoringen en verspillingen die gesignaleerd worden op de werkplek (Gemba).

De acht verspillingen zijn een hulpmiddel bij het zoeken naar verbeterpotentieel. Deze acht verspillingen zijn:

 

Verspilling 1:  Wachten

Wachten wordt veroorzaakt doordat een proces niet goed doorloopt. Door goede afstemming van alle stappen in het proces  voorkom je wachten en werk je efficiënter.

Verspilling 2:  Overbewerking

Overbewerking betekent dat er meer gedaan wordt dan dat de klant vraagt.  De klant wil alleen wat hij vraagt, geen overbodige extra’s die voor hem geen waarde toevoegen en waar hij of zij dan ook niet bereid is om te betalen.

Verspilling 3: Voorraad

Voorraad legt beslag op geld en kost geld om te beheren. Daarom streven naar minimale voorraad en zelfs naar naar nul voorraad.

Verspilling 4: Transport

Het van A naar B verplaatsen voegt in wezen niets toe aan een product. Daarom ook hier kritisch op zijn, bijvoorbeeld bij optimaliseren van de lay out.

Verspilling 5: Afkeur

Afkeur is een duidelijke vorm van verspilling. Zelf in het gunstigste geval kan het  worden hersteld, wat weer tijd kost waarbinnen geen waarde toegevoegd kan worden.

Verspilling 6:  Overproductie

Niet meer maken dan de klant vraagt. Overproductie leidt tot teveel voorraad die je waarschijnlijk niet snel kwijt kan.

Verspilling 7: Beweging

Bij beweging moet je denken aan het onnodig loopwerk van medewerkers (5S oplossing).

Verspilling 8: Menselijk potentieel

Niet optimaal gebruik maken van de kennis van medewerkers. Leidt tevens vaak tot ontevreden en ongemotiveerde medewerkers.

3. Betrokkenheid van de werkvloer

Medewerkers op de werkvloer initiëren zelf verbetersuggesties en participeren in het doorvoeren van verbeteringen. Op deze manier wordt ook eigenaarschap bevorderd en loopt het veranderproces ook soepelder.

4. Gestructureerde aanpak

Verbetersuggesties worden schriftelijk vastgelegd en op een gestandaardiseerde wijze beoordeeld en opgevolgd. Feedback naar degene die een voorstel heeft gedaan is erg belangrijk. Standaardisatie zorgt dat iedereen op dezelfde manier werkt en dat communicatie van verbetervoorstellen eenvoudiger wordt.

Kaizen varianten

Kaizen is een methode die werkt in kleine verbeter stapjes en kent diverse varianten zoals:

Everyday Lean Initiative (ELI)

Eenvoudige verbeteracties die direct in de praktijk worden doorgevoerd en vaak alleen mondeling worden beheerd, of kortstondig op het whiteboard staan tijdens een dagstart.

Kaizen

Verbeteren in kleine stapjes op ieder willekeurig moment, vaak vastgelegd in een stappenplan of standaard procedure. Verbetersuggesties worden schriftelijk, en visueel zichtbaar, vastgelegd.

Blitz kaizen of Rapid Process Improvement (RPI)

In een week problemen oplossen, verbeterpunten uitwerken en implementeren. Vindt vaak plaats in teamverband met naast de medewerkers van de afdeling zelf ook andere specialisten (o.a. engineers) of medewerkers die voor een frisse onafhankelijke blik zorgen.

Week blitz
Kaizen variant van een week

Continu verbeteren

Continu verbeteren wordt in diverse onderzoeken genoemd als belangrijke factor in het bereiken van Operational Excellence. Binnen de lean filosofie wordt meestal Kaizen gebruikt als term om het proces van continu verbeteren (op de werkvloer) aan te duiden.

Operational Excellence

Om operational excellence te bereiken zullen vele verbeterslagen noodzakelijk zijn. Afhankelijk van het feit op welke vlakken aanpassingen nodig zijn om te voldoen van de eisen en wensen van klanten kunnen speerpunten worden bepaald.

Operational excellence legt het accent op het optimaliseren van processen zodat kwaliteit, productiviteit en flexibiliteit  op World Class niveau komen.

Waardestroom optimaliseren

Procesverbetering is vaak een zeer praktisch aangrijppunt om een dergelijk verbeterproces te starten. Hierbij kan worden gedacht aan ‘harde’ verbeterprojecten gebaseerd op een waardestroom analyse (=value stream analysis) of op basis van verbetervoorstellen van medewerkers.

Brown paper sessie om waardestroom in kaart te brengen

Over het algemeen is het handig om zowel grotere verbeterprojecten parallel te laten verlopen met kleinere verbeteracties. Voor de langere termijn is het van belang om iedereen in de organisatie te betrekken. Belangrijk is om je te realiseren is dat het in principe gaat om het scheppen van een bepaalde cultuur waarin het normaal is om je werk iedere week of misschien wel dag beter te kunnen doen. Het maakt niet uit om wat voor organisatie het gaat, productie, dienstverlening, zorg of handel & distributie.

Consequente interne communicatie is een belangrijk middel om uiteindelijk een verbetercultuur te kunnen realiseren.

Communiceren communiceren communiceren
Interne communicatie belangrijk !

 

Communicatie

Dit zal op verschillende niveaus en via verschillende kanalen moeten plaatsvinden. Voorbeelden:

  • Posters (met in de tijd wisselende boodschappen en bijvoorbeeld ook voorbeelden)
  • Nieuwbrieven (bijv. voor succesverhalen of aandachtspunten)
  • Werkoverleg
  • Dagstart / kick off shift
  • Gastpresentatie van andere afdelingen
  • Bedrijfsbezoeken van best practice organisaties
  • Functioneringsgesprekken
  • Bezoek afdeling door hoger management
  • Het bedrijfsbreed in het zonnetje zetten van medewerkers die een aansprekende verbetering in gang hebben gezet en/of gerealiseerd
  • …………

Een andere factor is de keuze van prestatie indicatoren waar men op afgerekend wordt. Zeg hoe u mij meet dan zal ik mij daar naar gedragen. Ook deze zullen in lijn moeten zijn met wat er in een verbetercultuur wordt gevraagd. Het aantal uitgevoerde kaizen verbeteracties zou bijvoorbeeld bijgehouden kunnen worden.

Blog

Verbetercultuur

Om te excelleren op het gebied van productie en logistiek, vaak aangeduid met de angelsaksische benaming Operations, is een cultuur, en systeem, van continu verbeteren een voorwaarde gebleken bij organisaties die world class resultaten hebben bereikt. Vaak worden bij organisaties alleen maar losse instrumenten ingezet, waarbij het aan continuïteit ook nog eens ontbreekt. 5S, Kaizen, Dagstart …

Henno Staal

Henno Staal is directeur/eigenaar van Produlog, een advies- & trainingsbureau dat productie- en logistieke organisaties ondersteunt bij het optimaliseren van processen. Hierbij wordt bijvoorbeeld gewerkt aan: reductie van verspilling, verhoging output bottlenecks, verbeteren planning, optimalisatie voorraadbeheer, omsteltijdreductie, verbeteren afstemming van productieprocessen en het verbeteren van de interne communicatie. Praktische ondersteuning en kennisoverdracht zijn hierbij sleutelwoorden.

Om tot een blijvend resultaat te komen combineer ik in verbeter- & veranderprojecten altijd kennisoverdracht (o.a. workshops en traininen) met procesverbeteringen (o.a. verhogen productiviteit en doorlooptijdverkorting) en activiteiten gericht op structurele gedragsverandering (o.a. middels coaching en interne communicatie).

Nader kennismaken? bel : 06-54982338